12 mei Digitale vooruitgang in het onderwijs
Digitale vooruitgang in het onderwijs
Met onze professionaliseringsmethoden hielpen wij 14 onderwijsinstellingen met het op orde krijgen of verder verbeteren van hun ICT.
ICT waardevol inzetten in het onderwijs
In de afgelopen 5 jaar heeft DiVetro 14 onderwijsinstellingen geholpen om hun ICT-processen en -toepassingen te verbeteren. Typische opdrachten omvatten het opstellen van digitale strategieën en sourcing strategieën, het begeleiden van selectietrajecten om de meest geschikte sourcing partners te vinden, het begeleiden van transitietrajecten, het inrichten van een regie-organisatie, de implementatie van diverse applicaties, het versterken van informatiemanagement, het professionaliseren van servicemanagement en het begeleiden van de samenvoeging van ICT-afdelingen bij fusies.
Onderscheidend: onderwijs gedreven verbeteringen
We zijn ICT’ers, maar we denken als studenten, docenten, onderwijskundigen en andere medewerkers. Onze methoden en activiteiten zijn gericht op structurele verbeteringen in de informatievoorziening aan hen. De studentenreis, zijn of haar beleving vanaf het eerste moment van kennismaken met de instelling, staat altijd voorop. Uiteraard besteden we ook veel aandacht aan de docentenreis die in zeker zin is afgeleid van de studentenreis. De docent speelt immers een cruciale rol in de kennisoverdracht en ook de informatievoorziening van de school naar de student. Daarbij houden we uiteraard rekening met de budgettaire beperkingen waarmee veel instellingen kampen.
Voorbeeld 1: Opstellen digitale strategie
2 VO-instellingen, 2 ROC’s en 1 universiteit hielpen wij met het opstellen van een digitale strategie. Via interviews en workshops met spelelementen met tientallen belanghebbenden brachten we zowel de bekende als de latente behoeften in kaart. Latente behoeften kwamen vooral naar boven door in te zoomen op iemands dagelijkse activiteiten, creatief mee te denken over verbetermogelijkheden en inspiratie te brengen in de vorm van demo’s van werkende nieuwe mogelijkheden. We vertaalden deze behoeften naar noodzakelijke veranderingen, benodigd budget en een roadmap.
Het plan kwam in een aantal iteraties tot stand, zodat ambities, plannen en budget onderling werden afgestemd. Deze afstemming was ook belangrijk voor het creëren van bewustzijn over wat ervoor nodig is om als organisatie in de digitale transformatie mee te gaan. We schreven geen dikke pakken papier vol. Onze strategieën werden in simpele taal geschreven met veel aandacht voor de gebruikersaspecten van ICT-voorzieningen. Het proces waarlangs de strategie tot stand kwam zorgde voor draagvlak en betrokkenheid, zodat een grote groep belanghebbenden zich mede-eigenaar voelt van de nieuwe strategie en ook bereid is daar dingen voor te doen of te laten.
Voorbeeld 2: (cloud) sourcing strategie
Voor 4 VO-instellingen, 7 ROC’s en 1 universiteit hebben we een sourcing strategie opgesteld voor het gehele ICT-landschap. In een contextanalyse hebben we de huidige en de gewenste situatie in kaart gebracht op 8 aspecten: governance, processen, systemen, cultuur, mensen, dienstverlening, projecten en financiën. Uit deze analyse destilleerden we de benodigde diensten, die we in logische kavels hebben vertaald. Vervolgens zijn sourcing criteria opgesteld die we hebben toegepast op de gedefinieerde kavels. In veel gevallen is het scoren van de kavels tegen de sourcing criteria samen met diverse betrokkenen gebeurd. Die transparantie zorgde voor betrokkenheid en in veel gevallen zelfs draagvlak, omdat deze werkwijze alle argumenten voor of tegen bepaalde sourcing vormen boven water brengt. Die argumenten zijn belangrijk in de risicobeheersing.
Nadat duidelijk was welke sourcingvorm het meest geschikt was voor welk kavel, werden de kosten en baten berekend en uitgedrukt in een business case waarin de kosten- en batenontwikkeling in de tijd inzichtelijk werd. Tot slot werd een sourcing kalender opgesteld met daarin alle noodzakelijke stappen om het gewenste sourcing landschap te realiseren. Dit ging o.a. over de inrichting van regie en het rationaliseren van het applicatielandschap. In alle gevallen liet de sourcing strategie zien dat het verstandig is om een mix te realiseren van activiteiten die de organisatie zelf doet, activiteiten die in partnership met marktpartijen of samen met andere instellingen worden uitgevoerd en activiteiten die beter volledig bij marktpartijen kunnen worden belegd. Zo wordt de kracht van de eigen organisatie gecombineerd met de kracht van marktpartijen. Dat is immers de kern van sourcing!
Voorbeeld 3: inrichting van regie
In de afgelopen 7 jaar hebben wij 14 instellingen geholpen om regievoering in de waardeketen van ICT-oplossingen te versterken. Waar in het verleden veel focus lag op de techniek en de operatie, hebben wij organisaties inzicht verschaft in het belang van een goede besturing, monitoring en evaluatie van informatievoorziening. Daarmee is de organisaties ook duidelijk geworden dat de voortbrenging van oplossingen voor informatievoorziening ook strategisch van belang is en zeker niet alleen een zaak van de ICT-afdeling.
Het negenvlaksmodel dat een goede afdekking nastreeft van informatievoorziening op strategisch, tactisch en operationeel niveau en de verbinding tussen business en IT, is hierbij nog altijd van toepassing. Met dit model kunnen we organisaties in één oogopslag laten zien of hun overlegstructuur effectief is en of de juiste mensen met de juiste activiteiten bezig zijn. Ook hier streven wij simpelheid na en confronteren wij onze klanten nooit met complexe regiemodellen. In veel gevallen helpen we organisaties ook met de afstemming met de OR en de vertaling van regie-inrichting naar HR-aspecten, functieprofielen, was-wordt-vergelijkingen, et cetera.
