Patrick Rikken

Best Value Procurement of prestatie-inkoop veroverde een aantal jaren geleden de Nederlandse inkoopwereld als een wervelwind. De methode wordt nog altijd gepromoot als een veel effectievere methode dan traditioneel aanbesteden.

Vanwege de bijna filosofische basis en impact op veel meer aspecten dan inkoop heeft Best Value Procurement ook effect gehad op de wijze waarop bedrijven oplossingen verkopen en de wijze waarop projecten worden uitgevoerd.

We hebben bij DiVetro inmiddels een aantal jaren ervaring met de toepassing van Best Value in omvangrijke projecten. Deze ervaringen en inzichten willen we graag breed delen.

Wat is best value procurement?

In de kern gaat Best Value Procurement of prestatie-inkoop over het optimaal benutten van de kracht in de markt. Best Value Procurement sluit als filosofie aan op onze sourcingvisie: succesvolle organisaties combineren hun eigen kracht met de kracht van experts in de markt.

Best Value Procurement (BVP) is een methode om de meest geschikte expert te vinden om een uitdagende opdracht succesvol uit te voeren. Dat klinkt mooi, maar we zien in de praktijk zeker ook voetangels en teenklemmen.

DiVetro heeft inmiddels veel hands-on ervaring met Best Value Procurement, vooral in omvangrijke projecten. In de komende weken delen we op onze blog de risico’s van Best Value Procurement en de lessen die we inmiddels geleerd hebben.

In dit artikel bespreken we alvast 5 geleerde lessen over Best Value Procurement.

5 geleerde lessen over Best value Procurement

Les 1: Best Value Procurement gaat niet sneller dan traditioneel aanbesteden

De Best Value methode is een ogenschijnlijk snellere aanbestedingsvorm dan traditioneel aanbesteden. Het hele proces zou in tien tot twaalf weken kunnen worden afgerond. De combinatie met Europees aanbesteden (of andere zorgvuldige regelgeving) maakt zo’n kortere doorlooptijd echter vrijwel onmogelijk.

De (wettelijke) termijnen die moeten worden gehanteerd zijn ook voor eenvoudige onderwerpen van aanbesteding al te lang om het gehele traject binnen de ideale doorlooptijden van een maand of drie te laten verlopen, zoals Kashiwagi, de grondlegger van Best Value, in de methode Performance Information Procurement System (PIPS) voorschrijft.

Het definiëren van de doelstellingen, het bepalen van een reële en acceptabele plafondprijs en het beschrijven van de huidige situatie kost al snel weken tijd. Daarna volgt het proces van publicatie tot en met gunning, waarin ook tijdrovende inlichtingenrondes nodig zijn.

Vervolgens volgen interviews met meerdere partijen. Na het beoordelen van de inschrijvingen wordt een ranking opgesteld en start de concretiseringsfase met de eerste partij op de ranglijst. Omvangrijke aanbestedingstrajecten bestaan snel uit meerdere werkstromen die tot in detail moeten worden geverifieerd, door de expert uitgewerkt en tot één product of dienst geïntegreerd.

We spreken voor de concretiseringsfase van omvangrijke programma’s al snel over een proces van maanden in plaats van weken. Het voordeel bij Best Value Procurement is wel dat de kans op verschillende interpretaties over zaken als scope, risico’s, planning en benodigde resources kleiner wordt, zeker als de expert zijn oplossing en aanpak simpel kan uitleggen en als de opdrachtgever niet op de stoel van de expert gaat zitten. Maar ook dan zijn BVP aanbestedingstrajecten uiteindelijk niet sneller dan traditionele aanbestedingen.

Ons advies is om Best Value Procurement, ondanks een groot aantal voordelen, niet te kiezen vanwege de vermeende kortere doorlooptijd.

Les 2: Best Value Procurement betekent niet dat je als opdrachtgever niet zelf hoeft na te denken over de oplossing

Een tweede misverstand gaat over de claim dat je als opdrachtgever in Beste Value Procurement of prestatie-inkoop weinig zelf hoeft te specificeren.

Elke Europese aanbesteding heeft tot doel om de economisch meest voordelige oplossing te vinden. Die oplossing wordt in Best Value Procurement door de opdrachtnemer, de expert dus, en niet door de opdrachtgever gespecificeerd, maar in de praktijk kan een opdrachtnemer niet raden naar de context van zo’n oplossing. Een expert moet dus heel duidelijk maken wat hij van de opdrachtgever nodig heeft en op welke momenten.

Navraag bij inschrijvers op BVP-procedures leerde ons dat gespecialiseerde leveranciers inderdaad goed in staat zijn zelf een goede oplossing te bedenken maar vrijwel altijd behoefte hebben aan een gedetailleerde beschrijving van de huidige situatie om een gedegen aanbieding zonder te veel aannames te kunnen doen. Aannames leveren risico’s op, al zijn experts door hun ervaring beter dan niet-experts in staat te voorspellen welke mogelijke problemen zij zouden kunnen tegenkomen.

In onze ervaring is meermaals gebleken dat het boven tafel krijgen van zo’n detailbeschrijving meer inspanningen van de opdrachtgever vraagt dan gewoon alle beschikbare documentatie ter inzage te geven. In de praktijk is een behoorlijke inspanning nodig om zo’n beschrijving logisch en foutloos te maken, de laatste stand van zaken weer te geven en te filteren op relevantie, zeker in omvangrijke programma’s. De stelling van Kashiwagi is dat een expert geen perfecte informatie nodig heeft om een goede aanbieding te doen en dat de opdrachtgever de meeste risico’s in projecten introduceert. Die risico’s kunnen in onze ogen worden verkleind als de beschrijving van de huidige situatie zo accuraat en compleet mogelijk is.

Daarnaast geldt ten aanzien van de toekomstige oplossing wel degelijk dat bepaalde eisen aan een oplossing vooraf door de opdrachtgever gespecificeerd moeten worden. Denk daarbij aan wettelijke eisen of eisen die voortkomen uit aanpalende of afhankelijke projecten. Ook deze eisen vergen een zorgvuldige specificatie door de opdrachtgever.

Maar nog veel belangrijker: het vaststellen van een goede functionele doelstelling op basis waarvan de expert metrieken kan aanleveren over zijn eerdere prestaties om dergelijke doelstellingen te behalen kost ook veel tijd en moeite. Een zorgvuldige functionele doelstelling is noodzakelijk voor opdrachtgevers (niet-experten) om in de uitvoeringsfase goed vast te kunnen stellen of de afgesproken doelstellingen ook echt worden behaald.

Ons advies is dus om Best Value Procurement ook niet te kiezen om veel specificatietijd te besparen. Best Value Procurement vergt nog steeds een aanzienlijke tijdsinvestering van de opdrachtgever.  De open deur ‘bezint eer ge begint’, geldt ook zeker in BVP-trajecten.

Les 3: Hoe goed ook de expert, risico’s voortkomend uit afhankelijkheden moet u zelf managen.

Het is zeker niet onze bedoeling opdrachtgevers te ontmoedigen om Best Value Procurement toe te passen. Wij zijn een groot voorstander van het principe om een expert de oplossing te laten voorstellen waarmee u als opdrachtgever uw doelstellingen kunt realiseren. BVP is aantrekkelijk omdat een expert een groot aantal risico’s (die hij vanuit zijn praktijk kent) beheersbaar kan maken. Maar ook hieraan kleven een aantal nadelen.

In de realisatie van een omvangrijk programma bent u als opdrachtgever zelf ook expert. U bent zelf de expert op het gebied van uw eigen organisatie, cultuur, gewoontes, processen en lopende projecten.

Elk project heeft afhankelijkheden en vergt wederzijdse afstemming. In de meeste gevallen dient u de risico’s die voortkomen uit die afhankelijkheden zelf te managen. De gedachte dat een leverancier aan de paal staat om een bepaald resultaat te behalen is te beperkt. Niet voor niets is uit veel onderzoek gebleken dat risico’s in de meeste gevallen door de opdrachtgever veroorzaakt worden. Een goede professionele samenwerking, transparantie over de actuele situatie en het beleggen van de beheersing van risico’s bij de juiste actoren is juist in BVP-processen zeer belangrijk.

Ons advies is dan ook om uw eigen expertrol als opdrachtgever zorgvuldig in te vullen en zelf voldoende expertise in te brengen om de context van de opdracht te managen.

Les 4: Bij Best Value blijft u weliswaar weg van ‘manage & control’, maar u managet wel degelijk de afgesproken resultaten.

Wegblijven uit manage & control is een belangrijk uitgangspunt van de Best Value filosofie. Dit uitgangspunt mag echter niet verward worden met zakendoen op basis van vertrouwen en goede relaties.

Als opdrachtgever wilt u uw doelstellingen realiseren en heeft u derhalve de plicht om u er steeds namens uw stakeholders van te vergewissen dat de beloofde prestaties waar worden gemaakt. U bemoeit zich dus niet met de oplossing zelf en kijkt een opdrachtnemer niet voortdurend op de vingers maar vraagt wel zeer regelmatig naar concrete bewijzen dat uw doelstellingen worden gerealiseerd. Dit kan bijvoorbeeld met een goed dashboard, monitoring van klachten en complimenten, adequate rapportages en regelmatige gebruikerstevredenheidsonderzoeken. Simpele metrieken zijn in Best Value zeer belangrijk.

Ons advies is om als opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk scherp te definiëren welke resultaten u wanneer op welke manier en tot in welk detail bespreekt en over welke metrieken de expert gaat rapporteren.

Les 5: De toepassing van Best Value Procurement in Europese aanbestedingen vereist bereidheid om van strikte regelgeving af te durven wijken.

Hoewel Europees aanbesteden is opgezet om de principes transparantie, objectiviteit, non-discriminatie en proportionaliteit te handhaven zien we dat de wetgeving in de praktijk leidt tot steeds strakkere inkadering in regels en procedures.

Het BVP-proces kan goed worden toegepast in een Europese aanbesteding maar het vereist in de praktijk soms lef en creativiteit om in lijn te blijven met de procesmatige insteek van Europese aanbestedingen.

De commissie Elias stelde terecht dat de regelgeving soms te rigide wordt toegepast, waardoor juist oneigenlijke situaties ontstaan. Wanneer een aanbesteding moet worden uitgevoerd in een context van pure procesdenkers dan is de kans op succes van een BVP-proces in combinatie met Europees aanbesteden niet groot.

Kashiwagi is overigens een fel tegenstander van hybride BVP-trajecten. Hij stelt dat zijn methode zo goed is doordacht dat afwijkingen daarvan leiden tot onnodige extra besluitvorming en daardoor een grotere onvoorspelbaarheid. Als we dat heel letterlijk nemen dan kan BVP niet worden gecombineerd met Europees aanbesteden, want dit levert per definitie een hybride situatie op. Inmiddels hebben we meermaals aangetoond dat BVP met wat aanpassingen wel degelijk tot goede resultaten kan leiden.

Ons advies is om vooraf goede afspraken te maken en concrete stappen te beschrijven over de wijze waarop BVP of prestatie-inkoop wordt toegepast. Op die manier kunnen ook de afdelingen inkoop, financiële en juridische zaken zich vooraf committeren aan de toepassing van de methode.

Blijf op de hoogte

DiVetro heeft veel ervaring met Best Value Procurement in grote projecten. Dit levert inzichten op die we graag met u delen. In onze volgende publicaties gaan we in op de voor- en nadelen van Best Value Procurement en geven we antwoord op de volgende vragen:

• In welke situaties is BVP of prestatie-inkoop als aanbestedingsmethode het meest geschikt?
• Welke specificaties zijn nodig in een Europese aanbesteding met Best Value Procurement?
• Hoe haal je het maximale uit kansen- en risicodossiers van Best Value Procurement?
• Hoe lang mag een concretiseringsfase duren in Best Value Procurement?
• Wat doe je als Best Value Procurement toch niet de meest geschikte expert oplevert?
• Wat zijn de handvatten voor succesvol management van een Best Value project na gunning?

Wilt u op de hoogte blijven van onze publicaties? Schrijf u hieronder in voor onze gratis nieuwsbrief. U ontvangt dan elke maand een e-mail met een overzicht van onze publicaties.

Meld u aan voor onze nieuwsbrief

 Vragen of interesse?

Vond u dit artikel interessant? Via de knoppen hieronder kunt u het artikel eenvoudig met uw netwerk delen.

Heeft u interesse in Best Value Procurement of vragen over de mogelijkheden van Best Value Procurement voor uw organisatie? Aarzel niet en neem contact met ons op via info@divetro.nl of +31 (0) 88 000 54 00. Onze Sourcingspecialisten helpen u graag verder.