Erwin Dunnink

Veel organisaties werken agile op verschillende plekken in de organisatie. Maar zeker in grotere organisaties worden agile werkvormen naast ‘traditionele’ werkvormen gebruikt. Dit heeft invloed op het portfolioproces waarin de voor de organisatie juiste initiatieven worden geselecteerd. Naast projecten met een gedefinieerde scope, tijd en geld moeten we nu immers ook agile werkvormen meewegen. Hierin staan tijd en geld vast, maar is de scope variabel.

Van scrum op teamniveau naar agile werken op organisatieniveau

Hierdoor ontstaat een multi-modal portfolio, een portfolio waarin verschillende werkvormen onderling worden geprioriteerd (zie ook onze blog ‘Denk niet Bimodal IT maar Multimodal IT!’). Het portfolio management proces moet daar op vijf punten rekening houden. Als we dit niet doen, dan vergelijken we in het portfolio appels met peren. Dit kan tot discussies leiden over de waarde van het portfolioproces en de gemaakte keuzes.

Als we wel rekening houden met de vijf punten hieronder, dan is agile portfolio management wellicht zelfs eenvoudiger dan ‘traditioneel’ project portfolio management. Keuzes worden namelijk op een hoger aggregatieniveau gemaakt (budgetten aan een product of proces) en het toewijzen van resources is minder gedetailleerd en complex. Agile werkt namelijk met stabiele teams waar het werk naartoe wordt gebracht.

Vijf cruciale voorwaarden voor multi-modal portfolio management

Wilt u een succesvol multi-modal portfolio inrichten? Onze ervaring leert ons dat de volgende vijf randvoorwaarden cruciaal zijn.

1. Prioriteer in dezelfde portfolio op eenzelfde manier.
2. Kies een passende portfolio frequentie.
3. Combineer portfolio management en release management.
4. Borg de informatie voor het (midden-)management.
5. Vind een combinatie van de input van de “business” via de product owner met de prioriteiten die door de “business” in het portfolioproces worden gesteld.

1.      Prioriteer in één portfolio op eenzelfde manier

Een organisatie moet bepalen hoe de initiatieven in het portfolio onderling vergelijkbaar blijven. Dit wordt bereikt door de langere termijn doelstellingen (visie) van agile initiatieven over meerdere sprints te beoordelen op waarde en risico.  Daarmee wordt eenzelfde beoordelingstermijn gecreëerd als voor traditionele projecten in het portfolio.

2.      Kies een passende portfolio frequentie

Het (her)beoordelen van een portfolio kost tijd. Vaak wordt een portfolio dan ook slechts één tot enkele malen per jaar heroverwogen. Dit biedt een vorm van stabiliteit en voorspelbaarheid aan de organisatie. Een balans tussen stabiliteit in het portfolio en voldoende wendbaarheid wordt gevonden in het toekennen van budget en capaciteit op een hoger resultaatniveau.

Binnen het Scaled Agile Framework (SAFe) wordt dit middels value streams gerealiseerd. Binnen value streams worden een of meerdere Agile Release Trains (ART) georganiseerd. Door een productcluster op te nemen in het portfolio worden de werkzaamheden binnen de ART niet in detail vanuit het portfolioproces bestuurd. Hiermee wordt stabiliteit op portfolioniveau gecombineerd met wendbaarheid op meer gedetailleerd niveau in de ART. De frequentie van het portfolioproces hoeft dan niet te veranderen.

3.      Combineer portfolio- en releasemanagement

In een traditionele benadering van portfolio management worden alleen projecten meegenomen. Capaciteit voor andere soorten werkzaamheden wordt alleen expliciet gemaakt door een vermindering van beschikbare capaciteit voor projecten.

Verschillende agile modellen gaan ervan uit dat een team verantwoordelijk is voor het realiseren van nieuwe functionaliteiten en voor het onderhouden van bestaande functionaliteiten. Dit vergt een andere benadering in het portfolioproces. Bij het toebedelen van capaciteit aan een product dient men er zich van bewust te zijn dat ook onderhoud en beheer met deze capaciteit wordt gerealiseerd. Dit verandert de prioritering en toewijzing van schaarse middelen.

4.      Borg informatie voor het management

Ook de agile aanpak moet inzicht bieden in wat zij gaat leveren. De ruimte zit meer in het hoe en in de vorm waarin het resultaat wordt bereikt. Agile teams hebben scherp in beeld welke resultaten in de komende sprint worden behaald. De uitdaging is om ook de langere termijn effecten helder om te zetten in een visie. Het (senior) management heeft deze visie nodig om (extern) te rapporteren. Deze langere termijn effecten rechtvaardigen ook een voortzetting van de investering in het product.

5.      Vind een combinatie van de input van de “business” via de product owner met de prioriteiten die door de “business” in het portfolioproces worden gesteld

In de “traditionele” opzet wordt in het portfolioproces de prioriteit van initiatieven bepaald. Hierbij worden verschillende variabelen zoals risico en waarde voor de organisatie tegen elkaar afgewogen.

In een agile werkomgeving bepaalt de product owner wat door een team wordt ontwikkeld. Dit vindt veelal plaats op een gedetailleerder niveau dan de prioritering in het portfolioproces. We moeten wel in het oog houden dat de keuzes die de product owner maakt in lijn blijven met de gestelde prioriteiten op het hogere portfolio aggregatieniveau. Het portfolioniveau richt zich op effect en waarde op langere termijn en bestuurt niet in detail.

Sturen op waarde blijft de kern van portfolio management

Agile werken stelt enerzijds nieuwe eisen aan het portfolioproces, anderzijds blijven er ook veel zaken hetzelfde. Het selecteren van de juiste initiatieven en daarmee het sturen op (toegevoegde) waarde blijft de kern van portfolio management. Door ook agile werkvormen hier op een goed aggregatieniveau op te beoordelen kunnen we uitstekend een multi-modal situatie in het portfolioproces integreren.

Daarmee is niet alles traditioneel of alles agile, maar kan een nieuwe balans worden gevonden waarin verschillende werkvormen naast elkaar kunnen bestaan. De praktijk leert ons dat de bovenstaande 5 punten cruciaal zijn: maak bewuste keuzes zodat het portfolio management van waarde blijft voor uw organisatie.

Vragen of interesse?

Vond u dit artikel interessant? Via de knoppen hieronder kunt u het artikel eenvoudig met uw netwerk delen.

Heeft u vragen naar aanleiding van dit artikel? Aarzel niet en deel uw vragen met ons via het contactformulier onderaan deze pagina, via info@divetro.nl of +31 (0) 88 000 54 00. Wij maken graag tijd voor een goed gesprek.