Projectmanagement en de Omgevingswet deel 2

Dit artikel is een vervolg op het artikel van april 2021 waarin werd ingegaan op de vraag “Waar sta ik met mijn project en hoe kan ik de realisatie een boost geven?” In dit artikel delen we wederom een praktijkvoorbeeld over hoe een project een extra impuls kan worden gegeven.

Invoering in 2022

Op 26 mei heeft minister Ollengren de kamer geïnformeerd dat de invoering van de Omgevingswet verschuift van 1 januari 2022 naar 1 juli 2022. De verschuiving komt niet als een verrassing omdat in de kamerbrief van april reeds werd aangegeven dat de datum van 1 januari 2022 ernstig onder druk stond. De voortgang op de vijf minimale criteria zoals genoemd in ons artikel van april 2021, is onvoldoende.

Criterium 1: omgevingsvisies van provincies en Rijk moeten er zijn;

Criterium 2: omgevingsverordening provincies gereed;

Criterium 3: werken met projectbesluit;

Criterium 4: omgevingsplan wijzigen;

Criterium 5: vergunningen en meldingen ontvangen en behandelen.

Dit beeld wordt bevestigd als we kijken op de aansluitmonitor. Partijen krijgen meer tijd om de punten op de i te zetten en invoeringsprojecten een finale boost te geven op weg naar de eindstreep.

Deze serie van artikelen geeft een inkijk in de wereld van de DiVetro consultant en laat zien hoe wij diverse soorten projecten hebben geholpen met een duw in de juiste richting. Prima van toepassing op Omgevingswetprojecten maar ook heel goed in te zetten op andersoortige projecten.

Verder uitstel van de Omgevingswet

In diverse media verschenen de afgelopen periode berichten dat met name de gemeenten niet uit de kosten komen. De businesscases gaan uit van een terugverdienperiode van 10 jaar waarmee de Omgevingswet na 10 jaar, budgetneutraal moet zijn ingevoerd. Zowel de incidentele als de structurele kosten komen hoger uit waardoor er geld bij moet. Het is op dit moment nog niet helder of de gemeenten extra gecompenseerd gaan worden terwijl de druk op de invoering onverminderd hoog blijft.

Eén van de belangrijke pijlers van de invoering van de Omgevingswet is het DSO, het digitale stelsel omgevingswet. Via het DSO wordt relevante data ontsloten aan de betrokkenen binnen de keten van de Omgevingswet en worden diverse systemen aan elkaar gekoppeld. Standaardisatie is hierbij een belangrijke voorwaarde. Juist op dit aspect loopt de invoering achter op de planning. Zonder standaardisatie, of anders geschreven met te veel ruimte voor eigen interpretatie en invulling, is het uitermate lastig voor partijen om de informatieketen aan de praat te krijgen.

In november 2020 is het Inwerkingtredings-niveau (IWT-niveau) voor het DSO vastgesteld met de koepelvertegenwoordigers VNG, IPO en UvW. In de kamerbrief geeft minister Ollengren aan dat recente testen met het DSO laten zien dat verder geïnvesteerd dient te worden in de performance en stabiliteit van het systeem. Er zijn bovendien aanpassingen nodig die weliswaar buiten het IWT-niveau vallen maar wel noodzakelijk zijn om een werkend systeem te krijgen. De minister zegt toe dat de laatste minimaal benodigde functionaliteiten uiterlijk in oktober 2021 beschikbaar komen om te testen.

Met het nieuwe uitstel krijgen de betrokken partijen nog een keer de kans om hun projectorganisatie, projectplanning en businesscase tegen het licht te houden en bij te sturen.

Projecten bijsturen

Vorige keer beschreven we een interventie met een Agile-projectaanpak. Deze keer een project van geheel andere aard.

Interventie 2: Persoonlijk commitment aan doelstellingen en tijdsbesteding

Bij deze klant was na een uitgebreide marktverkenning en een aanbestedingstraject de keuze gevallen op een nieuw applicant-tracking-systeem (ATS). Deze klant had weinig ervaring met dergelijke implementatietrajecten en de daarbij voor de hand liggende projectmanagement aanpak. De bemensing van het project vroeg bijzondere aandacht. Projectleden werden in deeltijd gerekruteerd uit de eigen organisatie vanuit de diverse afdelingen met een bepaald belang bij de oplossing. Het was een uitdaging voor de projectleden om een goede balans te vinden tussen hun reguliere werkzaamheden en hun projecttaken; het project moest immers naast het ‘gewone’ werk uitgevoerd worden. Timemanagement, bijvoorbeeld met behulp van de prioriteitenmatrix van Eisenhouwer was hier erg op zijn plaats.

Gebruikmakend van geleerde lessen uit het verleden, waarbij projecten nog weleens uitliepen, werden de volgende aanbevelingen toegepast:

• Aan het begin van het project werd een deadline vastgesteld en vervolgens een planning gemaakt door ‘terug te rekenen’, hiermee werd aan het begin vastgesteld wat wanneer moest gebeuren om de gestelde deadline te halen.
• Met ieder projectlid werd individueel geverifieerd of de (persoonlijke) projectdoelstellingen helder waren en of de daaraan gekoppelde tijdsbesteding realiseerbaar was. Iedereen had gelegenheid tot inspraak voor wat betreft de belangrijkste projectdoelstellingen. Uiteindelijk werd aan ieder projectlid persoonlijk gevraagd zich te committen aan de doelstellingen en aan de benodigde tijdsbesteding.
• Wekelijks projectvoortgangsoverleg met alle direct projectbetrokkenen. Door de projectleider werd dit overleg telkens goed voorbereid en vonden waar nodig 1-op-1 voorbesprekingen plaats met projectleden. Ook werd benadrukt belangrijke zaken niet op te sparen tot het volgende overleg maar meteen te melden.
• Keuze gemaakt voor één online samenwerkingstool waarin alle projectdocumentatie kon worden gedeeld en waarbinnen communicatie werd gefaciliteerd door de mogelijkheid tot (video)bellen en chatten.
• Extra aandacht voor interne communicatie en een constante stroom van relevante projectinformatie naar buiten toe. Via intranet, nieuwsbrieven en gerichte presentaties.

De persoonlijke aandacht voor de individuele projectteamleden bij de doorstart van het project zorgde vanaf het begin voor extra geloof en commitment. Omdat de doelen helder(der) werden gesteld was het gemakkelijker voor de leden om hun prioriteiten beter te stellen. De permanente stroom aan communicatie via het wekelijks overleg en de informatie naar de rest van de organisatie zorgde voor meer saamhorigheid en bekendheid met het resultaat. Het project begon te leven en daarmee werd het gemakkelijker om alle partijen mee te nemen op weg naar een geslaagd eindresultaat.

Tot slot

De invoering van de Omgevingswet blijft de gemoederen bezighouden. Er zijn veel partijen bij betrokken waarbij eenieder te kampen heeft met haar eigen problematiek. Projecten en programma’s zijn complex en moeilijk te sturen omdat de afhankelijkheid van externe partijen enorm is.

Zowel de korte termijn (de invoering) als de lange termijn, (inbedding in de eigen organisatie) vergt een lange adem van partijen. Voor DiVetro zijn dit soort projecten en de bijbehorende problematiek dagelijkse praktijk, daarbij putten we uit een breed scala van ervaringen welke we inzetten om de geschetste problematiek, welke nooit hetzelfde is, het hoofd te bieden.

Volgende keer een voorbeeld waarbij we middels een aantal gerichte workshops een project opnieuw in de juiste richting hebben gestuurd.

Andere artikelen

Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen waarin diverse fasen en invalshoeken ten behoeve van de implementatie van de Omgevingswet aan de orde komen. Reeds verschenen zijn:

• De Omgevingswet, een introductie;
• Omgevingswet en aanbestedingen;
• Visie en strategievorming Omgevingswet;
• Projectmanagement en de Omgevingswet deel 1, Planning actualiseren en visualiseren

Over DiVetro

Wij zijn een ICT-adviesbureau, kennisorganisatie en dienstverlener, die zich inzet voor de waardevolle toepassing van digitale oplossingen. Wij hebben ons gespecialiseerd in expertisegebieden ten behoeve van digitale vooruitgang, zoals architectuur, business- en informatieanalyse, sourcing, regie, verandermanagement en security. We zijn werkzaam in branches die in hoge mate informatie gestuurd werken of dit willen gaan doen, zoals de overheid, onderwijs, zorg, logistiek en zakelijke dienstverleners. De veranderingen die de Omgevingswet teweegbrengt voor de organisatie, processen, cultuur, mensen en technologie interesseren ons zeer. Om die reden hebben we ons in deze materie verdiept en onze proposities daarvoor ingericht. DiVetro betekent ‘van glas’ in het Italiaans en staat voor de transparantie die wij zelf nastreven naar klanten, partners en collega’s. Met onze ruim 50 ervaren medewerkers en 150 associates realiseren we waardevolle resultaten voor onze opdrachtgevers conform afspraak.

Over de auteur:

Pascal Zeelen is adviseur en projectmanager bij DiVetro. Hij is bereikbaar via telefoonnummer 06-46171826 of via de mail pascal.zeelen@divetro.nl.