11 voorwaarden voor aanbestedingen via Best Value Procurement

11 voorwaarden voor aanbestedingen via Best Value Procurement

Patrick Rikken

Best Value Procurement aanbestedingen sluiten aan bij onze visie op sourcing: “Succesvolle organisaties combineren hun eigen kracht met de kracht van specialisten in de markt.” Succesvolle organisaties werken samen met externe partijen zodat iedereen kan doen waar hij of zij goed in is.

En die samenwerking begint al bij de aanbesteding! Want wilt u de meest geschikte expert vinden om een uitdagende opdracht uit te voeren? Bij Best Value Procurement aanbestedingen vraagt u uw toekomstige partner al tijdens de aanbestedingsprocedure om mee na te denken over de oplossing.

Wij hebben bij DiVetro inmiddels vele jaren ervaring met Best Value Procurement (BVP) voor omvangrijke projecten. In dit artikel bespreken we 11 cruciale randvoorwaarden voor succesvolle aanbestedingen via BVP. Want Best Value biedt veel voordelen, maar niet in elke situatie.

Wanneer is Best Value Procurement een geschikte aanbestedingsprocedure?

Wij horen in de praktijk vaak stellingen als:

  • “Best Value is vooral geschikt als je zelf niet precies weet wat je wilt.”
  • “Best Value is vooral geschikt voor kleinere projecten.”
  • “Best Value is niet geschikt in omgevingen waarin je als opdrachtgever controle wilt hebben.”
  • “Best Value is geschikt als je wilt werken op basis van goede relaties en vertrouwen.”

De zaken liggen wat ons betreft behoorlijk anders. Best Value Procurement (BVP) kan veel voordelen bieden, maar niet bij elke aanbesteding. Op basis van onze ervaringen hebben we 11 randvoorwaarden gedefinieerd voor succesvolle Best Value aanbestedingen.

11 randvoorwaarden voor succesvolle Best Value aanbestedingen

1. Er is unaniem draagvlak voor een andere vorm van samenwerking met leveranciers

Best Value Procurement gaat over het transparant maken van (eind)resultaten en over wegblijven uit micromanagement. Je laten meenemen en overtuigen door een expert. Durven loslaten. Geen double checks doen op de voorgestelde oplossing en aanpak van een leverancier.

In veel organisaties schieten mensen bij de kleinste tegenslag in de controlemodus. Om Best Value Procurement te laten slagen moeten in ieder geval alle directe betrokkenen intrinsiek gemotiveerd zijn om dit afwijkende gedrag te durven tonen.

2. De regie-organisatie is professioneel ingericht met een hoge mate van rolvastheid

Best Value vergt professionele regie om de kracht van de expert optimaal te benutten. Bij een professionele regie wordt expliciet zichtbaar gemaakt in hoeverre de projectdoelstellingen behaald worden en de expert op koers ligt.

Professionele regie vergt ook continue monitoring en mitigatie van risico’s door diegenen die hier invloed op hebben. Daarnaast moet de regie-organisatie de afhankelijkheden naar andere projecten managen en de inzet van eigen domeinexpertise vanuit de opdrachtgever organiseren conform de aanpak van de expert.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten netjes afgebakend zijn zodat de opdrachtgever, de opdrachtnemer en alle andere betrokkenen vanuit hun rol en kracht afspraken kunnen nakomen.

3. De business doelstellingen zijn duidelijk

Alles draait bij BVP om het behalen van business doelstellingen en dus ook om business waarde. Het formuleren van business doelstellingen mag niet onderschat worden. Al te vaak zien we in projectplannen dat doelen, middelen en oorzaken met elkaar verwisseld worden. Onze suggestie is om zo lang over de business doelstellingen door te vragen tot de echte business waarde duidelijk is.

De doelstelling van een aanbesteding van nieuwe werkplekken is bijvoorbeeld nooit een doel op zich. Altijd en overal kunnen werken is ook geen doelstelling op zich. De business waarde zit meestal in de hogere productiviteit die met de nieuwe werkplek bereikt kan worden.

Duidelijkheid en eenduidigheid over de business doelstellingen zijn voorwaarden om Best Value Procurement succesvol in te zetten. Pas dan kan de geselecteerde expert in de markt gedurende een project beoordeeld worden op zijn toegevoegde waarde.

4. De business doelen worden breed gedragen en kunnen in metrieken vertaald worden

Best Value gaat degelijk over meten, transparant maken en ruimte geven aan de expert om bij te sturen. Daarom moeten projectdoelstellingen vertaald worden naar meetbare metrieken die de opdrachtnemer in zijn rapporten kan gebruiken.

Ook in Best Value trajecten treden tegenvallers op. Het is dan zaak om de afwijkingen tijdig te signaleren en de expert in staat te stellen zich te verbeteren.

Dat gebeurt niet door bemoeienis met de aanpak en oplossing, maar door de oorzaken op te sporen en de expert de ruimte te geven om met een betere aanpak en oplossing te komen. Afhankelijk van de oorzaak (en veroorzaker), horen daar ook andere afspraken bij.

5. Er is een helder beeld van de huidige kosten en beschikbare budgetten

Binnen Best Value Procurement wordt gewerkt met prijsplafonds of richtprijzen. Als deze te strak of te ruim staan ingesteld kan dat funest zijn voor de uitkomst van de aanbesteding.

Een te krap prijsplafond dwingt een opdrachtnemer tot creatief beprijzen of het stellen van onhaalbare randvoorwaarden die voor een aanbesteder niet altijd direct duidelijk zijn. Het resultaat kan een vechtcontract zijn waaraan zowel opdrachtgever as opdrachtnemer nadeel ondervinden. Een te ruime plafondprijs betekent overigens ook niet automatisch hogere kwaliteit.

Wij hebben bij DiVetro goede ervaring met eerlijke transparantie over de huidige kosten en het gewenste besparingspotentieel. De echte expert zal zich uitgedaagd voelen om binnen het beschikbare budget de maximale kwaliteit te bieden.

Het kansendossier biedt mogelijkheden om daar bovenop toegevoegde producten of diensten aan te bieden waarmee extra voordelen kunnen worden behaald. Omgevingen waarin de huidige kosten niet volledig in kaart zijn gebracht of waarin het doel louter kostenbesparing is vinden wij minder geschikt voor Best Value Procurement.

6. Er is een multidisciplinair team met een duidelijke taakafbakening

Best Value Procurement is minder geschikt voor omgevingen waarin beslissingen geïsoleerd worden genomen. De waarde van een aanbieding moet vanuit verschillende dimensies kunnen worden gewogen. De kwaliteit en toegevoegde waarde van een aanpak en oplossing moeten immers voor alle stakeholders overtuigend zijn op basis van dominante informatie die voor iedereen, dus ook voor niet-experts, te begrijpen is.

Dat geldt zeker voor ICT-producten en diensten. Voor de beoordeling van het beste product of dienst is per definitie het oordeel nodig vanuit diverse disciplines zoals financiën, proceseigenaren, techniek, security en regelgeving.

Best Value Procurement vereist unanimiteit in de beoordeling. Daarom is het cruciaal dat alle betrokkenen bereid zijn om alle aspecten gelijkwaardig mee te wegen in de beoordeling.

7. De projectafhankelijkheden zijn beheersbaar en helder in beeld gebracht

Bij Best Value Procurement aanbestedingen selecteren we de best beschikbare expert binnen het beschikbaar budget. De expert moet vervolgens in zijn kracht worden gezet.

In de praktijk acteert een expert in een context van afhankelijkheden die hij niet volledig zelf kan beïnvloeden, laat staan besturen. Hoe meer afhankelijkheden en hoe onzekerder de impact daarvan, hoe groter het projectrisico.

Een goed expert durft op die risico’s te wijzen en heeft een aanpak waarmee hij samen met de opdrachtgever minimalisatie van afhankelijkheden en mitigatie van risico’s wil afdwingen.

Helaas zien we ook omgevingen waarin zo’n expert ten opzichte van mooipraters als lastpost wordt gezien. Om Best Value Procurement aanbestedingen te laten slagen is een regie-organisatie nodig die ontvankelijk is voor de benoemde afhankelijkheden en daarmee samenhangende risico’s.

8. Er zijn voldoende domeinexperts beschikbaar

De geselecteerde opdrachtnemer is de expert op zijn gebied maar de opdrachtgever is zelf ook een expert. We horen voorstanders van Best Value Procurement nogal eens beweren dat de expert de opdrachtgever in hoge mate zal ontzorgen.

In die gedachte zit vaak een impliciete gedachte dat Best Value projecten minder tijd vergt van de opdrachtgever. Het tegendeel is echter waar: een goed expert maakt precies duidelijk waar, wanneer en in welke mate domeinexpertise van de opdrachtgever benodigd is.

Om Best Value Procurement aanbestedingen te laten slagen moet de organisatie bereid zijn om de (veelal) beste domeinexperts uit te lenen aan een projectorganisatie.

9. Er moet een scherp beeld zijn van de huidige situatie

In een Best Value Procurement aanbesteding wordt veel gevraagd van een aanbieder: hij moet zich zo goed mogelijk kunnen inleven in de situatie van de opdrachtgever. Maar hoe meer aannames de opdrachtnemer moet doen, hoe groter de kans dat de oplossing en aanpak niet aansluiten bij de behoefte van de opdrachtgever en hoe groter ook de kans dat er in een later stadium verrassingen naar boven komen.

De concretiseringsfase geeft weliswaar gelegenheid om aannames te toetsen, maar geeft – zeker in een Europese aanbesteding – te weinig ruimte om grote wijzigingen in de oplossing aan te brengen.

Wij zijn van mening dat de huidige situatie goed gedocumenteerd moet zijn zodat er voldoende belangrijke details met de geïnteresseerden in de markt gedeeld kunnen worden.

10. Men is bereid om de procedurele en juridische correctheid ondergeschikt te maken aan resultaat

Wanneer in een aanbesteding het proces en de regels boven alles staan, begin dan niet aan Best Value Procurement! Omgevingen waarin angst op proces- en vormfouten prominent aanwezig is, zijn niet geschikt voor aanbestedingen via Best Value Procurement.

Daarmee willen we niet zeggen dat de doelstellingen van Europees aanbesteden moeten worden geschaad. Voorwaarden als objectiviteit, non-discriminatie en verifieerbaarheid kunnen ook prima in een BVP-methode worden nageleefd, maar er zijn wel degelijk juridische risico’s.

In omgevingen waarin met een te grote boog om die risico’s wordt heengelopen adviseren wij ook weg te blijven bij BVP-aanbestedingen. Met de recente aanpassingen in de aanbestedingswet biedt de mededingingsprocedure een goed alternatief.

11. Men is bereid om acceptatieprincipes los te laten

ICT-projecten worden doorgaans afgesloten met een protocol van décharge waarin de opdrachtgever het eindresultaat van een project accepteert. Bij Best Value Procurement gaat dat anders.

Bij Best Value Procurement wordt immers niet de oplossing maar de behaalde doelstellingen geaccepteerd. Veel van die doelstellingen zijn niet op één punt in de tijd behaald maar moeten blijvend gelden.

Neem bijvoorbeeld de tevredenheid van gebruikers. In theorie kan een oplossing die in het begin wel werkte, maar na een jaar niet meer bijdraagt aan de doelstelling, alsnog onderwerp van discussie worden. Een opdrachtgever moet dus niet in de valkuil trappen om aan het einde van een project akkoord te willen geven op de correctheid van de oplossing.

Ons advies is om al bij de start van een Best Value Procurement aanbesteding te toetsen of die bereidheid wel aanwezig is. En als die bereidheid aanwezig is, is training nodig om de regie-organisatie, maar ook de expert te helpen om niet in deze valkuil te trappen.

Het is cruciaal dat alle partijen zich bewust zijn van het feit dat het realiseren van de doelstellingen niet alleen gedurende het project, maar ook na het project het belangrijkste doel is.

Bent u klaar voor Best Value Procurement?

Overweegt u om Best Value Procurement toe te passen? Controleer dan kritisch of de bovenstaande “raad van elf” op uw situatie van toepassing is. Uiteraard kunnen wij u als ervaren, onafhankelijke partij helpen om deze beoordeling te maken.

Klik op de knop hieronder om meteen contact met ons op te nemen. Onze sourcingspecialisten helpen u graag verder.

DiVetro Team - Patrick Rikken

Patrick Rikken was als directeur van enkele grote ICT-dienstverleners geruime tijd opdrachtnemer van grote ICT-opdrachten in Zorg, Onderwijs en Overheid. Vanuit de overtuiging dat aanbestedingen en projecten veel succesvoller kunnen zijn als deze vanuit een gemeenschappelijk belang worden aangevlogen, sloot hij zich in 2009 als partner aan bij DiVetro. Als bruggenbouwer tussen opdrachtgevers en –nemers begeleidt hij sindsdien omvangrijke en complexe trajecten van strategievorming tot en met transformatie. Naast deze inhoudelijke opdrachten, geeft hij mede leiding aan DiVetro.

Geen reactie's

Geef een reactie