Agile werken stelt nieuwe eisen aan de professionele ontwikkeling van medewerkers

Agile werken stelt nieuwe eisen aan de professionele ontwikkeling van medewerkers

Erwin Dunnink

Vroeger werkten medewerkers van organisaties meestal gegroepeerd per vakgebied. Er was veel contact met vakgenoten en daardoor ook spontane kennisdeling. Nu werken steeds meer organisaties agile. Hierbij wordt het teamverband benadrukt en kan het contact met vakgenoten verminderen. Dit heeft gevolgen voor de professionele ontwikkeling van medewerkers.

In een organisatie met agile methoden verdwijnen ook bestaande organisatorische zekerheden. Wie is er dan verantwoordelijk voor de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers? Wie weet wat de volgende stap is voor een medewerker die vijf jaar in een scrum team zat? En wie beoordeelt een medewerker op zijn inhoudelijke kwaliteiten?

Wij merken dat medewerkers steeds meer zelf moeten nadenken hoe zij hun persoonlijke ontwikkeling invullen. En omdat veranderingen snel en voortdurend gebeuren, is jezelf ontwikkelen ook een noodzakelijk en voortdurend proces geworden.

Agile werken legt dus een grote verantwoordelijkheid bij de medewerker. Wij zijn echter van mening dat organisaties die (deels) agile werken ook actief moeten nadenken over de impact van hun werkwijze op de professionele ontwikkeling van hun medewerkers. Alleen zo kunnen zij de toekomst van de organisatie én de medewerkers veiligstellen.

In dit artikel delen we een aantal ideeën over hoe agile organisaties kunnen helpen om de professionele ontwikkeling van medewerkers te faciliteren. Wij vernemen graag hoe u hier tegenaan kijkt.

Van afdelingen naar kennisverbanden

Traditionele lijnorganisaties van medewerkers en managers zijn niet langer de standaard. De matrixorganisatie heeft deze plek de afgelopen jaren overgenomen. Medewerkers vinden zich vandaag meestal terug in lijnorganisaties en tegelijk ook in verschillende kennisverbanden, projecten en tijdelijke teams die ook een vorm van sturing en organisatie bieden.

Sommige organisaties laten de technische kennisontwikkeling over aan agile teams; andere organisaties kiezen ervoor om sturing in te richten over de teams heen.

Welke keuze u als organisatie ook maakt: er moet een duidelijke visie zijn op de professionele ontwikkeling van uw medewerkers. In het Spotify model bijvoorbeeld zijn het de ‘chapters’ en de ‘guilds’ die moeten zorgen voor de professionele ontwikkeling rond een thema. Het deelnemen aan deze kennisverbanden is essentieel om als medewerker bij te blijven en ook essentieel voor de organisatie om kundige, flexibele medewerkers te (be)houden.

Kennisontwikkeling in projecten vs. agile omgeving

In traditionele organisaties houdt een lijnmanager bij de toewijzing van medewerkers aan projecten rekening met de (ontwikkel-)wensen van de medewerkers. De lijnmanager houdt een vinger aan de pols om te weten of zijn medewerkers goed in hun vel zitten en opleidingen of verandering van werk nodig hebben om zich te kunnen blijven ontwikkelen.

Deze voortdurende professionele ontwikkeling van medewerkers is belangrijk voor organisaties op de lange termijn: medewerkers die zich blijven ontwikkelen blijven gemotiveerd. Ze zijn na hun project bovendien ook waardevoller voor de organisatie.

Bij agile besturing werkt dit vaak anders. Agile teams zijn gericht op vernieuwing en de continue ondersteuning van een product. Agile teams zijn dus niet zozeer een tijdelijk constructie; ze verrichten doorlopende werkzaamheden in plaats van een tijdelijk, eenmalig en uniek project.  Daarbij wordt veel nadruk gelegd op het zelf-organiserend vermogen van het team.

De rol van de lijnmanager komt daarmee vaak op afstand te staan en kan bij een verdere invoering van agile werken zelfs overbodig raken. Met name de begeleiding in de professionele ontwikkeling van medewerkers kan daarmee op de achtergrond raken. Dit kan uiteraard niet de bedoeling zijn.

Wie is verantwoordelijk voor de kennisontwikkeling van medewerkers?

In een professionele werkomgeving is de medewerker zelf medeverantwoordelijk voor de ontwikkeling van zijn kennis. Maar zoals al aangegeven heeft ook de organisatie hierin een grote rol.

In de traditionele organisatiestructuur is de lijnmanager verantwoordelijkheid voor het beschikbaar stellen van voldoende en de juiste kennis en capaciteit voor projecten. Om dit te bewerkstelligen maakt hij met medewerkers afspraken over hun professionele ontwikkeling, zorgt hij ervoor dat trends gevolgd worden en dat het personeelsbestand hierop aangepast wordt. Maar hoe zit dit met agile teams?

Zelforganiserende teams kunnen kennisontwikkeling via de product owner op de sprint planning krijgen en daarmee onderdeel maken van het uit te voeren werk. Daarnaast vormen de retrospectives hiervoor een goed middel. In een retrospective wordt door het team de afgelopen sprint geëvalueerd, met als doel hier als team beter van te worden. Een resultaat hiervan kan een actie zijn om kennis verder uit te bouwen.

Een nadeel van retrospectives is dat een retrospective het teamverband niet overstijgt. Kennisontwikkeling op een vakgebied dat in meerdere teams een plek heeft krijgt zo onvoldoende afstemming. Daarom is het belangrijk dat in volledig agile werkende organisaties over de teams heen kennisverbanden worden georganiseerd.

Multimodal besturing: wie is verantwoordelijk voor professionele ontwikkeling?

Steeds meer organisaties kiezen voor een aanpak waarbij “traditionele” en agile werkvormen naast elkaar worden gebruikt. Dit noemen wij multimodal besturing en we hebben hier eerder al over gepubliceerd. Deze manier van werken is handig omdat de ene ontwikkeling zich nu eenmaal beter leent voor agile werken dan de andere.

Organisaties met een multimodal besturing moeten extra nadenken over de kennisontwikkeling van hun medewerkers. Ze kunnen ervoor kiezen om de professionele ontwikkeling van medewerkers te sturen vanuit de hiërarchische plek in de organisatie, ze kunnen dit beleggen in het agile team waartoe een medewerker behoort, of ze kunnen beide werelden combineren. In dat geval wordt over de agile en meer traditioneel werkende teams een vorm van lijnmanagement geïntroduceerd die specifiek gericht is op de bewaking van de vakinhoudelijke kennis.

Welke beslissing ook genomen wordt: de professionele ontwikkeling van medewerkers vergt aandacht wanneer een organisatie agile werken introduceert!

Ontwikkeling van medewerkers vergt aandacht van agile organisatie

Veel organisaties introduceren agile werken om hun flexibiliteit te vergroten, sneller toegevoegde waarde te kunnen leveren, meer verantwoordelijkheden bij teams te leggen en beheer en vernieuwing samen te brengen.

Wij zijn van mening dat organisaties die (deels) agile werken ook aandacht moeten blijven besteden aan de professionele ontwikkeling van hun medewerkers. Zo blijven medewerkers gemotiveerd en waardevol voor de lange termijn.

Hoe borgt u de professionele ontwikkeling van uw medewerkers?

Werkt uw organisatie (deels) agile? Hoe borgt u de professionele ontwikkeling van uw medewerkers? Wie is hier verantwoordelijk voor en is er een organisatiebrede cultuur om de vakinhoudelijke ontwikkeling over teams heen op elkaar af te stemmen?

Heeft u niet meteen een antwoord op al deze vragen? Geen probleem. DiVetro helpt u graag om de professionele ontwikkeling van uw medewerkers op een natuurlijke en efficiënte manier te borgen. Wij horen graag uw mening en beantwoorden graag uw vragen via het reactieformulier hieronder, via info@divetro.nl of via +31 (0) 88 000 54 00.

Erwin Dunnink is projectmanager en PPM consultant bij DiVetro. Erwin heeft uitgebreide nationale en internationale ervaring met de implementatie van project management processen en hij helpt organisaties bij het beheren van hun portfolio’s, programma’s en projecten.

Geen reactie's

Geef een reactie