Robbert Dijkshoorn en Patrick Rikken

(Out)sourcing is niet nieuw, en toch stappen organisaties nog vaak in dezelfde valkuilen. Die valkuilen komen voor in alle fasen van het Sourcing Framework: Strategie, Selectie, Transitie en Operatie én in de algemene regie en evaluatie van projecten. Hierdoor gaan behoorlijk veel projecten de mist in.

Heeft u te maken met (out)sourcing en lopen uw projecten niet altijd zoals het hoort? Dan kan dit artikel u wellicht helpen.

Dit jaar bestaat DiVetro 10 jaar. Een mooie gelegenheid om 10 veel voorkomende valkuilen van (out)sourcing te beschrijven. Als u zich bewust bent van deze valkuilen dan kunt u ze eenvoudig vermijden. Dit kan u en uw organisatie veel geld, tijd en frustraties besparen.

10 Valkuilen bij (out)sourcing

Bij DiVetro geloven we dat organisaties veel effectiever worden als zij niet alles zelf doen, maar de kracht van de markt gebruiken. Wij ervaren elke dag dat je sneller betere resultaten kunt behalen als je het werk onder specialistische partijen verdeelt. Op deze manier doet elke partij waar zij het best in is. Zelf houdt u de regie in handen.

Wij hebben deze visie bij DiVetro geformaliseerd in het Sourcing Framework, een methodologie die de optimale samenwerking van interne en externe sources in de verschillende fasen van (out)sourcing projecten beschrijft.

Het Sourcing Framework benadert (out)sourcing als een cyclisch en gefaseerd proces met 4 fasen (strategie, selectie, transitie en operatie) en een voortdurend proces van evaluatie binnen, tussen en over de fasen heen. Dit proces wordt geborgd door regie. In elke fase, maar ook in regie en evaluatie, zitten valkuilen waar we met z’n allen nog steeds te vaak in stappen.

Valkuil 1: U vergeet uw regie-organisatie (of u begint er te laat aan)

De valkuil: Sourcing vergt regie. Dat klinkt als een open deur, maar in de praktijk beginnen organisaties die onderdelen willen outsourcen vaak te laat met het inrichten van regie. Regie vergt een andere manier van managen: regie vergt bijzondere vaardigheden om het maximale uit sourcing partners te halen.

De oplossing: Bouw vanaf dag één aan uw regie-organisatie, maar maak deze niet te zwaar.

Durf te sturen vanuit vooraf afgesproken doelstellingen en beheer de risico’s gezamenlijk met uw leveranciers. Hoe uw leveranciers die doelstellingen bereiken is aan hen, maar zorg dat u de prestaties meet en op basis daarvan gezamenlijk bijstuurt.

Met name in de beginfase van projecten zien we in veel organisaties een neiging om werk van sourcing partners over te nemen. Geduld is nodig en een beetje helpen mag, maar op elkaars stoel zitten levert uiteindelijk niet het model op waarin je elkaar gaat versterken. Bovendien helpt dit niet in de realisatie van de business case. Maak uw regie-organisaties daarom ook niet te zwaar.

Valkuil 2: Uw sourcing strategie is een doelredenering

De valkuil: Bij ‘sourcing’ denken we al snel aan ‘outsourcing’. De ‘sourcing strategie’ wordt dan meteen ook een ‘outsourcing strategie’. Dit is echter niet altijd wenselijk. Sourcing gaat veel verder dan outsourcing alleen.

Sourcing is een belangrijke vorm van professionalisering. Bij sourcing draait het erom dat u weet welke ‘bronnen’ u nodig heeft om uw organisatie vandaag, morgen en in de toekomst optimaal te laten presteren. Dit hoeven lang niet altijd externe bronnen te zijn.

Toch besteden organisaties te snel activiteiten uit met het simplistisch doel om geld te besparen of om een snelle personele vernieuwing door te voeren. Hierdoor mislukken veel deals en projecten.

De oplossing: Bepaal aan het begin van de strategiefase specifieke doelen: bepaal waarin u uw organisatie wilt laten excelleren. Vervolgens kunt u met een toegespitst toetsingskader bepalen welke activiteiten u zelf blijft uitvoeren en welke activiteiten u overlaat aan specialisten in de markt.

Het Sourcing Framework, onze methodologie voor sourcing, biedt een basis toetsingskader met 25 criteria waarmee u kunt bepalen welke interne of externe partij welke (groepen van) producten en diensten voor zijn rekening neemt. Als u het Sourcing Framework aanvult met de extra kennis en ervaring van onze sourcing adviseurs dan maakt u snel en eenvoudig de juiste keuzes.

Een aantal selectiecriteria zijn:

• De mate waarin producten/diensten bijdragen aan de vernieuwing van business producten/diensten;
• De mate waarin producten/diensten bijdragen aan het onderscheidend vermogen van uw organisatie;
• De mate waarin u zelf beter dan de markt in staat bent producten/diensten te vernieuwen;
• De mate waarin u producten/diensten met hogere kwaliteit kunt leveren dan marktpartijen;
• De mate waarin u producten/diensten goedkoper kunt leveren dan marktpartijen;
• De mate waarin de vraag naar producten/diensten zal fluctueren;
• De mate van de benodigde customer intimacy;
• De mate waarin risico’s bij de verschillende sourcing opties gereduceerd worden.

Door deze en andere selectiecriteria te overwegen kunt u een genuanceerde afweging maken met betrekking tot uw projectdoelstellingen, de aansturing van leveranciers en argumenten naar betrokken medewerkers en andere stakeholders.

Op deze manier dragen sourcing beslissingen écht bij aan uw business doelstellingen. Uw sourcing strategie is dan niet langer een doelredenering maar een belangrijk hulpmiddel om uw doelen te bereiken. Wij noemen dit business-driven sourcing.

Valkuil 3: U beschouwt uw sourcing strategie als een top-down exercitie

De valkuil: Veel organisaties zien hun sourcing strategie als een top-down exercitie; het management bepaalt de strategie en de projectmedewerkers voeren de strategie uit. Op deze manier wordt echter veel belangrijke kennis, ervaring en informatie van de werkvloer buiten beschouwing gelaten. Dit is een gemiste kans!

De oplossing: Wij raden aan om de kennis, ervaring en informatie van alle stakeholders in uw project te betrekken bij uw sourcing strategie. Op deze manier kunt u objectieve én realistische afwegingen maken. Een objectieve afweging (waarin iedereen gehoord is) draagt meestal bij aan het algemeen begrip voor de besluitvorming.

Het toetsingskader van het Sourcing Framework is gebaseerd op feitelijkheden. Hierdoor kan elke betrokkenen voor elke activiteit zelf vaststellen waarom ‘zelf doen’ of ‘laten doen’ een betere optie is. Onze ervaring leert ons dat initiële voor- en tegenstanders na toepassing van het toetsingskader vrijwel altijd tot dezelfde conclusie komen. Dat maakt discussies achteraf veel makkelijker.

Valkuil 4: U beschouwt uw sourcing strategie als een invuloefening

De valkuil: Elke organisatie en situatie is anders. En toch zien we dat veel organisaties sourcing nog steeds als een ‘standaardtraject’ beschouwen. Zij volgen standaard lijstjes en vullen checklists in en verwachten zo de juiste beslissingen te nemen. Dit is echter niet realistisch.

In elke organisatie en situatie zijn er immers andere belangen, uitgangspunten en doelstellingen. Dit vraagt om andere oplossingen, het verzoenen van verschillende belangen, het voorspellen van situaties en het voorzien en verminderen van risico’s.

De oplossing: Sourcing is een multidisciplinair ervaring vak. Dat vraagt om specialisten. Specialisten die al vaker sourcing trajecten hebben doorlopen, langjarige ICT-ervaring hebben, bij voorkeur in uw branche. Deze ervaringsdeskundigen kunnen hun kennis en ervaring vervolgens aanwenden om u te helpen de juiste beslissingen te nemen. Beslissingen die aansluiten bij uw organisatie en uw specifieke situatie.

Externe inzichten en hulp van sourcing specialisten helpen u goed op weg, maar de interne organisatie (mensen) moet uiteraard wel betrokken worden! Dit zijn immers de mensen die weten wat er nog goed gaat, waar het schort en wat moet verbeteren. Hier zien wij ook veel projecten op spaak lopen.

Het is cruciaal dat uw interne organisatie en externe sourcing specialisten goed samenwerken bij het opstellen van uw sourcing strategie. Vorm daarom een team dat van bij het begin betrokken is bij het opstellen van een sourcing strategie, mogelijke aanbestedingen en de transitie- en beheerfase. Zo borg je kennis en kan er voortdurend verbeterd worden.

Valkuil 5: U maakt de requirements TE gedetailleerd tijdens de selectiefase

De valkuil: Wij zien geregeld dat organisaties hun requirements tijdens de selectiefase te gedetailleerd omschrijven. Hiermee worden externe partijen meteen in een bepaalde richting gedwongen en hebben deze partijen maar een beperkte inbreng in de oplossing die ze voorstellen. Bovendien neemt u daarmee ook zelf veel verantwoordelijkheid voor de werking van de (door u omschreven) oplossing.

Dit is een gemiste kans want externe partijen kunnen op basis van hun ervaring, actuele kennis van de techniek en laatste inzichten bij andere klanten oplossingen voorstellen die u zelf nooit zou bedenken. Oplossingen waarvoor zij dan ook de volledige verantwoordelijkheid nemen.

De oplossing: De selectiefase van uw project vormt een uitstekende gelegenheid om marktpartijen te laten meedenken over de oplossing voor uw (complexe) vraagstukken of over de beste manier om uw projectdoelstellingen te realiseren.

Steeds vaker passen wij het gedachtengoed van Best Value Procurement (BVP) toe om de expert in de markt in zijn kracht te zetten. Bij BVP gebruikt de externe partij zijn ervaring en inzichten om een goede oplossing voor te stellen.

DiVetro heeft als een van de weinige adviesbureaus in Nederland BVP toegepast in combinatie met een Europese Aanbesteding van ICT-outsourcing. Het resultaat was zeer succesvol. Zoekt u hulp of advies voor de selectieprocedure van uw projecten? Wij delen onze inzichten graag met u!

Valkuil 6: In de selectie gunt u op basis van prijs en u knijpt uw leveranciers uit (of andersom)

De valkuil: Uitbestedende partijen gunnen nog maar al te vaak op prijs. Bovendien zijn de minimumeisen voor de dienstverlening meestal hoog en de lijst met requirements erg lang. Als de gevraagde oplossing dan ook nog eens te gedetailleerd omschreven is (zie ons vorige punt), dan kunnen marktpartijen zich meestal enkel nog onderscheiden op prijs.

In zulke situaties zien wij geregeld dat externe partijen onder hun kostprijs inschrijven. Zij gaan er dan wel van uit dat ze in de contractperiode het tekort door meerwerk kunnen terugverdienen. Als dit niet lukt dan voelt de externe partij zich benadeeld, als dit wel lukt dan voelt de uitbestedende partij zich uitgeknepen. Zo komt de relatie onder druk te staan.

De oplossing: Durf als uitbestedende partij te denken in termen van een gezamenlijke business case van beide partijen. Denk niet enkel “what’s in it for me”, maar ook “what’s in it for them”. Hiervoor moet u zich wel verdiepen in de verdienmodellen van externe partijen.

Dit verdienmodel hoeft overigens niet beperkt te blijven tot de financiën. Gemeenschappelijk belang zit vooral ook in een positieve reputatie, goede referenties en tevreden gebruikers.

De oplevering van kwalitatief goede producten en diensten is voor externe partijen nog steeds de beste reclame om meer business te doen bij organisaties uit dezelfde branche. Daarom is het belangrijk om externe partijen al in de selectiefase te laten meedenken over de oplossing die ze moeten leveren (zie ook ons vorige punt). Dat is zelfs mogelijk bij Europese aanbestedingen!

Valkuil 7: Polarisatie door verschillende verwachtingen bij de transitie

De valkuil: In de transitiefase start de echte samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Op dat moment blijkt nogal eens dat de verwachtingen van de opdrachtgever en de opdrachtnemer niet geheel overeenkomen.

Opdrachtgevers en opdrachtnemers maken soms onjuiste aannames over elkaars activiteiten. Bovendien ontstaan er vaak verrassingen omdat de infrastructuur, applicaties, afhankelijkheden en afbakeningen niet in detail beschreven zijn.

Hierdoor ontstaan scope discussies die de prille samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer onder druk zetten.

De oplossing: Tracht elkaar in dit soort situaties te begrijpen. Wees open, transparant en leer elkaar echt kennen. Leer wat er speelt bij de interne organisatie en de externe partijen, welke zaken meevallen en welke zaken tegenvallen.

Zorg voor een goed begrip van elkaars situatie: in alle lagen van de interne organisatie en de externe partijen die met u samenwerken. Enkel zo komt u tot een vruchtbaar samenwerkingsmodel waar alle partijen baat bij hebben.

Valkuil 8: U schuift bij de transitie uw ‘rotzooi’ naar uw opdrachtnemer

De valkuil: U kent vast de uitdrukking “Garbage in, garbage out”. Deze uitdrukking bepleit dat u niet moet gaan outsourcen voordat u uw zaakjes op orde heeft gebracht.

Hier zijn wij het maar gedeeltelijk mee eens. Het is namelijk maar de vraag of u zelf veel energie moet steken in het verbeteren van een slechte ICT-situatie! Als u erin slaagt om uw situatie zelf te verbeteren dan is het daarna nog maar de vraag of u zich nóg een investering kunt veroorloven voor een transitie naar een leverancier.

Een leverancier streeft vervolgens immers naar standaardisatie en zal op zijn beurt ook weer veranderingen willen doorvoeren. Zo blijft u uw eindgebruikers lastigvallen met veranderingen.

De oplossing: Wij raden aan om in alle openheid aan te geven wat u wilt verbeteren. Vervolgens kunt u samen met marktpartijen bepalen wat de gewenste vernieuwing zou moeten zijn. Laat u hierbij uitvoerig adviseren door de deelnemende marktpartijen!

Wees altijd eerlijk en zorg ervoor dat er voor uw externe partners geen addertjes (garbage) onder het gras zitten. Schuif dure contracten en slecht functionerende oplossingen niet zomaar in de schoot van uw leverancier.

Wellicht is uw leverancier één keer bereid om tegenvallers af te schrijven, maar uiteindelijk betaalt u de rekening zelf wanneer u meer moet betalen dan wanneer u gezamenlijk het probleem had opgelost.

De beste sourcing deals zijn deals waarin opdrachtgever en de opdrachtnemer beiden duidelijke voordelen halen. Gun uw opdrachtnemer onder voorwaarden van kwaliteitsverbetering en innovatie een redelijke marge op uw deal en geef uitzicht op een groeiende samenwerking. Daarmee voedt u een gezamenlijk proces van voortdurende verbetering.

Valkuil 9: In de operatiefase lost U alle discussies op operationeel niveau op 

De valkuil: Sourcing deals zonder scopediscussies bestaan niet. Geleverde diensten sluiten simpelweg niet altijd naadloos aan bij de verwachtingen, zeker als we over de details van die diensten spreken.

In de praktijk doen opdrachtgevers en opdrachtnemers vaak onterecht aannames waarvan de consequenties duur kunnen uitpakken. Omdat deze verschillen meestal in minieme details zitten ontstaan deze discussies ook meestal in een later stadium, meestal op operationeel of tactisch niveau.

Net op dit niveau willen we dat mensen goed samenwerken. Scopediscussies leiden immers nogal eens tot polarisatie en verwijderingen tussen mensen en organisaties.

De oplossing: Vermijd het risico op polarisatie door met parkeerlijsten te werken. Stel in detail vast waar de mismatch in de verwachtingen over gaat, wat de standpunten zijn, welke opties er zijn om hiaten te overbruggen en welke consequenties daaraan verbonden zijn.

Een werkwijze waarin deze discussiepunten geclusterd en op strategisch niveau worden behandeld verbetert de samenwerking tussen partijen. Veelal zijn discussiepunten voor een deel tegen elkaar weg te strepen en kan op programma- of stuurgroepniveau worden besloten over de resterende discussiepunten. Zo houdt u de samenwerking met uw externe partners transparant en constructief.

Valkuil 10: In de operatiefase wordt U apathisch wanneer uw opdrachtnemer zijn beloftes niet nakomt

De valkuil: Soms duurt het langer dan verwacht voor bepaalde producten en diensten helemaal conform verwachting worden geleverd. Er zijn zelfs voorbeelden van outsourcing deals waarin de opdrachtgever en de opdrachtnemer totaal van elkaar verwijderd raken.

Polarisatie leidt tot apathie en wijsgedrag. ICT-dienstverlening wordt dan al snel als een blok aan het been gezien; het staat vernieuwing in de weg. Niet zelden zijn we ingeschakeld om zo’n vastgelopen situatie weer op gang te helpen of om een nieuwe opdrachtnemer te vinden.

De oplossing: Vervang ‘vastgeroeste’ sleutelpersonen door nieuwe mensen die energie in de ‘samenwerking’ te brengen. Wacht daar niet te lang mee.

Nieuwe mensen brengen vaak verfrissende inzichten mee. Het verbeteren van een bestaand contract vergt voor beide partijen meestal minder investeringen dan het vitaliseren van een bestaand contract. Door anders te kijken zie je meestal meer.

Herkent u deze valkuilen?

Herkent u de 10 valkuilen uit dit artikel of heeft u ervaring met andere valkuilen van (out)sourcing? Aarzel niet en deel uw reactie via het contactformulier onderaan. U kunt ons ook persoonlijk bereiken via patrick.rikken@divetro.nl en robbert.dijkshoorn@divetro.nl

Blijf op de hoogte

Wilt u meer van dit soort blog posts lezen? Meld u dan aan voor onze nieuwsbrief. U ontvangt onze blog posts dan in uw mailbox zodra ze op onze website verschijnen.

Meld u aan voor onze nieuwsbrief